Coaching dla liderów – artykuł dla HR Business Partner

Kochani, ależ się cieszę! Mój artykuł o coachingu dedykowanemu liderom pięknie wygląda w najnowszym baaaaaardzo wartościowym magazynie HR Business Partner i ma aż 8 stron! 

Fragment poniżej, a całość do kupienia tutaj: https://hrbusinesspartner.pl

 

 Praca menadżera, szefa, kierownika, koordynatora jest pełna wyzwań. Mnogość zagadnień z jakimi mierzy się codziennie osoba na dyrektorskim stanowisku przyprawia niejednego o zawrót głowy. Nie dziwi więc, że pytania: „Na ile jestem dobrym szefem?” „Dlaczego ludzie odchodzą z mojego zespołu?” „Gdzie leży przyczyna niskich wyników?”, „Co mogę robić lepiej?” spędzają sen z powiek. Aby skutecznie iść do przodu i radzić sobie z narastającymi obowiązkami przywódcy, warto na chwilę zatrzymać się w tym zawodowym pędzie.

Jednym ze sposobów na wartościowe zatrzymanie jest proces executive coachingu, czyli coachingu adresowanego do kadry zarządzającej. Pracując z liderami, odkryłam, że najlepszym sposobem na wyłączenie karuzeli utartych schematów i przekonań jest zmiana perspektywy patrzenia na siebie. Takie przysłowiowe „wyjście z siebie i stanięcie obok” działa oczyszczająco i jest katalizatorem pozytywnych zmian. Coaching świetnie to umożliwia. 

Badania opisane w „The Manchester Review” pokazały, że coaching kadry menedżerskiej przełożył się na lepsze działanie firmy w obszarach:

• produktywności (53%),
• jakości (48%),
• obsługi klienta (39%).

Odnotowano spadek rotacji personelu (32%) i liczby skarg (34%). Badania Metrix Global LLC pokazały też, że coaching nakierowany na rozwój umiejętności przywódczych przyniósł zwrot z inwestycji na poziomie 529%1.

EXECUTIVE COACHING, CZYLI CO KONKRETNIE?

Menedżerowie, z którymi pracuję, odbywają proces coachingu trwający średnio 10–12 sesji. Spotkania trwają godzinę i odbywają się początkowo co tydzień, następnie co dwa tygodnie, a nawet co miesiąc, zależnie od potrzeb, ustalonych celów i zadań do realizacji między sesjami. Warto zatem podkreślić, że profesjonalny coaching to nie jednorazowa „mowa motywacyjna”, a rozłożony w czasie proces trwający 2–3 miesięcy, a nawet do nawet roku. 

Co ważne, coachingowe podejście zakłada, że będący w procesie klient ma w sobie wszystkie zasoby potrzebne mu do realizacji swoich zamierzeń. Coach nie doradza, nie szuka rozwiązań, nie mówi, co dana osoba ma robić. Jest towarzyszem w rozwoju. Stwarza takie warunki i tak zarządza procesem, by osoba coachowana mogła sama odkrywać siebie na nowo i decydować o wprowadzanych w życie zmianach.

JAK WYBRAĆ DOBREGO COACHA?

Zanim zdecydujemy się na zatrudnienie coacha dla jednego z liderów naszej organizacji, trzeba odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

• Co wiemy o coachingu?
• Czy to na pewno najlepsza metoda rozwoju dla danej osoby?
• Po co nam coaching? Jakie cele chcemy osiągnąć?
• Kiedy chcemy zrealizować te cele? 
• Jakie pieniądze możemy przeznaczyć na proces coachingu?
• Jakiego coacha potrzebuje nasz lider?
• Jakie konkretnie dany coach ma doświadczenia, z kim pracował i co klienci o nim mówią?
• Jaką szkołę coachów ukończył i kiedy to było?
• W jakim teraz podejściu pracuje, co jest dla niego ważne?
• Czy ma akredytację?
• W jakich organizacjach się zrzesza?
• Czy i jak często korzysta z superwizji?
• Kto jest jego superwizorem?
• I po prostu – jakim dany coach jest człowiekiem?

Warto odpowiedzieć na te wszystkie pytania przed procesem, a nie w jego trakcie. Dzięki temu wiemy, czy mamy do czynienia z profesjonalistą, czy z osobą nazywającą się tylko modnie teraz brzmiącym słowem „coach”. Poza tym, coaching sprawdzi się jeśli lider faktycznie potrzebuje się zatrzymać i wyznaczyć sobie nowe i ambitne cele, kiedy chce być bardziej skuteczny w swojejroli, gdy chce przyjrzeć się swoim zasobom, ale i ograniczeniom oraz znaleźć nowe sposoby działania.

Przykład 1

Jeden z liderów biorących udział w sesjach coachingu był świeżo po awansie na stanowisko dyrektorskie. Jego wyzwaniem, poza ułożeniem sobie pracy na nowo, była duża trudność z wystąpieniami publicznymi. Nowe stanowisko wiązało się z częstym prowadzeniem spotkań, a także z udzielaniem się w mediach. Mówienie do szerszego grona wiązało się u niego z ogromnym stresem. Miał kłopot zarówno z ułożeniem treści przemówień, jak i opanowaniem swoich emocji, kiedy występował przed ludźmi. Wspierające osoby z działu HR wiedziały, że temat jest dużo głębszy, że nie wystarczy nabycie suchej wiedzy związanej z przemówieniami. Bardzo wierzyły w potencjał tego lidera. Zaprosiły coacha do współpracy, mówiąc: „Dla nas ten lider to taki diament do oszlifowania. Jest bardzo bystry, ma w sobie wszystko, co trzeba do bycia skutecznym na nowym stanowisku. Jedyne, co spędza mu sen z powiek, to te wystąpienia… ten paraliżujący strach… Wiemy, że to nie o techniczne umiejętności chodzi, ale o poczucie własnej wartości”. 
Cele na proces dotyczyły zatem zarówno twardych efektów – czyli wdrożenie się w pełni w nowe obowiązki, jak i wzmocnienia autentycznej pewności siebie. Efekty miały być widoczne w jakości wystąpień publicznych, a także w odważnym zgłaszaniu nowych pomysłów czy w samodzielnym podejmowaniu niełatwych decyzji (szykowały się zwolnienia podległych kolegów). 
 

Po weryfikacji oraz wstępnych rozmowach i z coachem i z liderem, dla którego zamawiamy proces coachingu, dochodzi do spotkania trójstronnego, na którym obecny jest sponsor w osobie pracownika Działu HR i/lub przełożonego oraz coach i lider.

Wtedy też ustalane są wspólnie cele na proces coachingu. Najczęściej jest ich kilka i wynikają z siebie nawzajem. Podstawą efektywnego procesu rozwoju jest bowiem zaangażowanie lidera i jego zgoda na realizację tych celów. Na spotkaniu trójstronnym ważne więc aby ustalić:

Cele na proces coachingu ustalane są zatem wspólnie. Najczęściej jest ich kilka i wynikają z siebie nawzajem. Podstawą efektywnego procesu rozwoju jest zaangażowanie lidera, jego zgoda na realizację danych celów.